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这本书的作者是陈春花和赵海然，出书于2018年9月。共生型组织是一种基于主顾价值缔造和跨领域价值网高效互助的组织形态，这种组织形态关注如何缔造互助价值，实现与跨界同伴的共生与共创，洞悉并掌握共生的运作机制和生长趋势，将资助组织在数字化时代获得发展。一、改变举行时1.深度关联而又外貌无序的市场案例：“走进来”的通用电气公司（General Electric Company，简称GE），在改变中不停完善自我。

“走出去”的同仁堂，让中药国际化。2.没有注定乐成的金科玉律1）保持危机感案例：微软距离破产只有18个月 2）华为：没有乐成，只是在发展 3）无法预知的新挑战者案例：腾讯：重新界说相同阿里巴巴：撬动全民理财热情百度：不限于搜索的高科技公司 二、运气配合体1.当绩效由组织外部因素决议时彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过，组织的重点必须放在时机上，而不是放在问题上。从本质上而言，共生型组织是一种基于主顾价值缔造和跨领域价值网的高效互助组织形态，所形成的网络中的成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而实现单个组织无法实现的高水平生长。

共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值运动分散的机械模式，真正围绕主顾价值缔造生长，将明白和缔造主顾价值作为组织的焦点，进而使缔造价值的各个环节以及差别的组织根据整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。共生型组织以配合的价值主张为基础。首先，从价值主张的焦点出发，主顾是共生型组织的焦点，明确组织向主顾提供的产物和服务价值是运气配合体的圆心。

其次，计划价值组成模块是打造共生型组织的关键。2.共生型组织的四大特征案例：京东首创人刘强东主张“在无界零售时代里，受人尊敬的企业不是导入流量、牢固自身职位的巨无霸，而是俯身为路，为无处不在的零售场景助力的赋能者”。

提出了企业厘革的三大焦点举措：建设客户导向的网络型组织，建设价值契约的钻石型组织，以及建设竹林生态的生态型组织。在“赋能”举措的指导下，京东金融与中国工商银行团结推出“工银小白数字银行”，这是海内银行业首个开到互联网平台上的银行；京东与中石化互助，京东将品牌专区和专柜入驻中石化旗下的2.5万家便利店，举行线上线下的同步销售，中石化的产物通过京东商城扩展了线上渠道；京东与五星电器互助，五星电器入驻京东平台，成为京东开放平台上体量最大的家电连锁企业。1.互为主体性。共生型组织的成员间不再有主客体关系，而是相互互为主体，这需要每一个成员做出基础性的改变。

2.整体多利性。互助是共生型组织的本质特征之一，互助并不否认竞争的存在，可是与传统意义上的相互排挤、相互厮杀的竞争差别，共生型组织越发强调互助组织之间的相互吸引与相互增补，最终做到从竞争中发生新的、缔造性的互助同伴。

3.柔韧灵活性。正如生物学家达尔文（Darwin）所讲，“在猛烈变化的情况中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最智慧的，而是那些最灵活的，明白适时变化的”。

共生型组织在组织内部淘汰了治理层级，破除了传统组织中自上而下的垂直高耸结构，简化了烦琐的治理层级，将权力下放到下层，让组织内部更具灵活性和流动性，让组织成员感受到更多的自主与生长空间。在组织外部，共生型组织展示出更大毗连与互动，让基于主顾价值缔造的组合越发高效、越发快捷地响应需求变化。4.效率协同性。

共生型组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性，依赖于相互之间对资源的获取、分享以及使用能力，组织获得了更好地融入情况的方式，更重要的是，组织的整体效率得以提升。三、从个体价值到团体价值1.从独创到共创1）小微单元案例：稻盛和夫缔造的谋划模式被称为“阿米巴谋划”。

洛可可的“上上细胞治理”机制海尔的“小微组织”华为的“铁三角”组织模式打破了之前的一对一模式，把客户司理、解决方案专家和交付专家组成一线配合作战单元，为客户服务是他们配合的焦点目的 2）合资人案例：小米的合资人制阿里巴巴于2009年便建立了“合资人制” 3）从相互竞争到跨界互助“合”出来的新格式让互助成为配合愿景互助提升价值缔造互助促进组织优化 四、共生厘革1.突破阻力1）改变受到来自组织惯性的阻止。2）改变会受到利益冲突者的阻挡。3）改变受到厘革风险的阻力。2.预见失败互助中，信任是基础，信息共享是桥梁。

未雨绸缪——常态下的警醒1）首要的一个方面，是组织扩大历程中的庞大的治理风险，这是资本解决不了的一系列最基础最实际的问题，无论最终问题体现在质量、创新、权要还是流程等详细方面，一旦上了规模，危机便成几何级增加。2）另一方面是组织究竟包罗了哪些部门，治理者要看清这个时代下的组织的真实情况，就必须首先让真实的世界出现出来。五、改变认知1.打破界限：“似水一样”的组织案例：无论无印良品做什么样的改变和突破，都是以无印良品的商品为中心，基于焦点品牌的打造。

无印良品通过跨领域的价值融合，把自己的竞争力连续地扩展到相互不毗连的领域，打造了全工业的开发。我们很难预测，无印良品下一步将进入哪个领域。可是，稳定的是它组合差别的互助者，高品质地提供满足消费者一站式服务的生活需求 2.差别的组合与互助可以给消费者带来极致的体验，这也是今天越来越多的企业接纳跨界互助方式的原因。

在这个组合中，需要特别注意组织界限的治理，我们认为尤为需要解决两个界限：员工界限与主顾界限。3.慢就是快：“不行替代”的路径 六、四重境界的内在1.第一重境界：共生信仰拥有“共生信仰”的组织有三项难题：第一项是组织开放度。

第二项是组织间如何有效相同以保持协调一致。第三项是组织成员自身的企业文化与共生信仰之间的协同。2.第二重境界：主顾主义不确定情况下，“确定”唯一真实可靠的泉源是主顾，主顾成为组织成员间唯一的价值荟萃点。

“盟约”的关系也许可以借用到这里，其中配合的誓言是：为主顾缔造价值！ 3.第三重境界：技术穿透实现技术穿透，需要组织中的每个成员突破三个障碍：第一，愿意放弃自己固有的优势和行为习惯；第二，拥有开放学习的心态和行动；第三，在技术框架下展开相同、信息共享以及培训学习。4.第四重境界：“无我”向导共生型组织的向导者们卖力建设一种组织网络，能够让其他成员不停相识组织与情况间的庞大性，相识各组织成员相互的价值判断与价值协同，相识各组织成员间协同事情的尺度、流程以及共生文化的取向，保持有效的相同，以告竣连续改善、配合为主顾缔造价值的成效。也就是说，向导者要对共生型组织成员的价值发展卖力，而不仅仅是对自己所在的组织价值卖力，这也是“无我”的内在意义。

七、共生信仰1.“自我约束”是共生信仰的重要维度，代表的是共生型组织有意识地控制自己以及有原则地看待事物。由于“自我约束”直接表达了组织看待各种问题的原则，因此它也是共生型组织运作的基本理念。案例：乔布斯对细节的险些不近情理的追求是苹果公司向导团队“自我约束”的气势派头体现。

2.作为共生信仰第二个维度的中和利他，是一个很是基础而又极富内在的规则。中和利他表达的是共生型组织在治理历程中以整体利益为焦点，充实尊重他人，以开发他人的潜能为己任的一种治理模式。此维度围绕员工和主顾展开，不仅涉及对员工和主顾的重视，还包罗对生命的充实尊重。3.致力生长是一个很是基础但又容易忽视的规则，因为在竞争日益胶着的时代，虽然保持生长是每个组织必须全力以赴的选择，可是组织经常会陷入既有的宁静区，偏执地追求短期利润而逐渐丧失恒久生长的能力。

1）生生不息的商业模式——发展的基础好的商业模式一定不是凭空而来，而是不停试错、不停积累、不停完善的效果。生生不息的商业模式，不仅代表了组织在建立初期的商业模式，更是在不停调整的历程中发生的革新以致厘革，这个历程甚至需要几代人的不停努力和坚持。

2）配合的信仰和奋斗——生长的催化剂组织成员可以多元，外部情况可以多变，但让组织大系统始终保持一致前进偏向的是信仰之下的价值观所发生的强大凝聚力。这个信仰既有提供优美产物和服务从而让世界更优美的坚持，也有做得越发精致、把一切推向极致的完美主义理想。这在共生型组织中，尤为重要。

八、主顾主义1.主顾主义来临战略需要从“求赢”转向“寻找生长空间”。让我们一起来看看导致这个基础性转变的原因是什么。

第一个原因在于：数字化时代，当一切都变得越来越不确定时，唯一稳定的只有主顾。主顾是一个相对而言更“明确”的群体。第二个原因是：技术让我们可以越发贴近主顾、相识主顾以及满足和缔造主顾的需求。

2.始终“年轻”的主顾忠诚的主顾不复存在案例：三星电子宣布停产而且在中海内地全面召回已发售的Galaxy Note7 3.主顾到场价值缔造案例：谷歌的发展 4.主顾趋于年轻化“平台”是一种基本的企业形式。“平台”已经不再是奇特的商业模式，其价值在于可以吸引优秀的年轻人，能够让年轻人在“平台”的资助下，释放能量。5.追求极致的客户体验1）满足个性化追求案例：亚马逊推出Prime会员制 2）极致产物案例：以“主顾”和“产物”为中心的对“极致”的追求，为小米赢得了口碑。

3）由产物带来的升与降案例：名创优品控制了商品的设计焦点力，商品的制作通过寻找代工厂的方式完成，对代工厂的高尺度要求保障了产物的高质量。为了进一步保证产物质量，通常情况下，名创优品对新产物举行小批量试产，然后投放到部门店肆举行短期的试销，凭据消费者的购置情况以及反馈，决议产物是否需要调整，以及是否大批量投放到市场。此外，为了保证产物品质，名创优品通过全球1400家店肆、200多名买手和数据化治理平台，对后台海量消费数据举行扫描分析，通过大数据对消费者的消费喜好、消费模式等举行相识，进而使产物的开发越发具有针对性。

同时，向800余家供应商下达海量订单，通过“以量制价，买断供应”，通过均摊，降低生产成本，使“优质低价”成为消费者对名创优品的标签定位，最后通过“规模经济效应”获得连续生长。4）造就“粉丝”案例：MIUI公布第一个内测版本时，第一批用户只有100人，这100人成了小米日后生长的“种子用户”，是小米活跃用户群“米粉”的原点。接下来小米从用户原点发散，首先渗透进焦点用户，再一层一层地迭代生长，不停向外扩散直到潜在用户，并通过建设小米社区、邀请资深用户到场小米产物公布会等方式刺激用户的活跃度，带来用户的群体归属感和情感认同，进而形成稳定的购置力。

九、技术穿透1.技术创新重构组织1）数字化驱动生长2）人是数字时代的主人 2.共创共享共用1）大数据服务主顾2）共享经济实现共赢3）众筹柔化公益案例：2017年8月，“用艺术点亮生命”公益运动在微信朋侪圈中获得了刷屏途家网：坚持主顾体验 3.人人都是自媒体 4.自我发展需突破三个障碍1）放弃固有优势与行为习惯2）开放学习的心态3）技术框架下的相同与共享 5.共生型组织将创新视为一种常态，它们不仅有目的地寻找创新的泉源，寻找预示创新乐成的体现和征兆，而且能够把创新的事情习惯通报给每一位成员，让创新成为基本的事情形态以及日常的思维习惯。案例：谷歌独创了“20%时间”的事情方式谷歌在举行全球扩张的时候，需要将网页信息翻译成当地的语言，可是加州的工程师并不擅上进行语言的翻译。工程师把所有的文本放在了网上，招募志愿者把文字翻译成当地的语言。效果超出了他们的意料，志愿者们不仅在短时间内精彩地完成了事情，而且翻译得更切合当地的习俗和习惯。

十、“无我”向导1.情况改变“向导”的界说1）牵引陪同“无我”向导者摒弃了固化的权利带来的既有观点的桎梏，与员工成为协同共进的同伴。2）引发梦想案例：仅用一年的时间，稻盛和夫领导日本航空公司做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一；仅用424天的时间，资助日本航空公司实现扭亏为盈，缔造了日本航空公司历史上空前的1884亿日元的利润。穿越大陆到达西部是篷马车队配合的梦想，在梦想的指引下，篷马车队队长有很是明确的目的，而且让全体成员把它当成自己的目的，相信目的一定能够实现。同时，篷马车队队长具备梦想赋予的坚定不移的、强烈的使命感，面临路途中的千难万苦。

只有在设定远大目的的同时坚持一步一个脚印地努力，才气最终迈向乐成，实现梦想。” 3）从挑战出发案例：2015年1月，喊着“让自行车回归都会”的摩拜单车正式建立 4）转达梦想的气力“无我”的向导者不仅始终坚信梦想的气力，还会为他的员工、团队、互助同伴设立一个向上的变化目的，向这些相关成员转达梦想的优美，通报可以实现的信心，通过点燃他们的欲望，让这些成员看到之前不敢想象的可能性，引发之前未曾开发的缔造性。5）协同治理共生型组织向导者的协调者角色，就是要整合所有成员配合事情，能使各组织成员在协同事情上有所突破，获得各组织成员通过协同事情所获得的更高绩效。

第一环是事情协同。企业内部的事情协作，助力企业提升组织效率，增强内部协作，特别是针对中大型组织，如何完成庞大组织形态下的高效协同至关重要。第二环是业务协同。

事情和业务又形成相互的融合，助力企业联合应用场景和业务需求，定制独占的业务应用，并联合用户所在行业，定制各具特色的业务应用场景。第三环是集成协同。助力企业买通信息流、数据流，消除企业信息孤岛，联动企业业务系统，保持企业信息口径统一，辅助企业治理者举行治理决议。

第四环是工业链协同。企业要在生态中完成协作，好比供应链、订单、生意业务、分享的协作，企业的生态和上下游之间要完成相互协作，由企业“治理”走向企业“运营”。第五环是社会化协同。

通过构建企业信息化生态、整合社会资源、前后系统联动、数据广泛积累，助力企业实现创新营销及创新服务。今天已经不再是产物和产物、企业和企业之间的竞争，而是价值链和价值链之间的竞争，而共享价值链已经成为当今战略的基本出发点 第一步，协同治理的协同预期。

在协同治理的四个环节中，价值预期是协同开展的前提。通过证据示例和归纳得出，详细分为三种计谋：价值观统一计谋、协同期望治理计谋、协同互补计谋。在价值观统一计谋中，协同主体间能告竣互助意向的关键，是有良好的价值缔造预期，“在企业互助中最高的是价值观和文化的协同”，价值统一会降低相同成本，实现心心相通，决议协同双方能一起走多远。

在协同期望治理计谋中，“当有了协同期望以后组织就发生了毗连”，通过种种有效途径让同伴相识协同的价值点，以及协同工具能缔造什么样的价值增值。在协同互补计谋中，要找到协同双方的互补项，协同双方明确各自的价值互补点。该阶段的关键落脚点是建设有效协同毗连，为后一阶段协同价值缔造奠基基础。

联合东方智慧，“精诚所至，金石为开”，是保证协同预期发生的心心相连的关键。第二步，协同治理的协同缔造。在协同治理的四个环节中，价值缔造是协同的焦点。

通过我们的研究得出四种计谋：“以人为中心”计谋、价值点衔接计谋、目的嵌套计谋、荟萃智慧计谋。在“以人为中心”计谋中，协同的实施主体最终还是人，因此协同要基于人为主体才气真正有效果。

在价值点衔接计谋中，协同运行计谋可实现价值链的重新衔接，从而实现多方面的价值整合，缔造具有较强竞争优势的价值链。在目的嵌套计谋中，最佳状态是战略目的转成组织行为，个体行为荟萃可到达组织的目的。在荟萃智慧计谋方面，其实协同自己也是客户和厂商协同的历程。

第三步，协同治理的协同评价。在协同治理的四个环节中，协同评价是承接协同历程、开启协同分配的基础。我们得出三种计谋：协同激励计谋、双向价值缔造计谋、激活个体计谋。在协同激励计谋中，激励政策的设计尽可能关注到差别的需求，无论对组织成员的各个环节，都在价值评价环节给予特殊的关爱。

在双向价值缔造计谋中，从降低成本和提高收入双向实现价值缔造。在激活个体计谋中，用户个体被激活，就是要体现在充实重视个体价值的支持上。相互建设信任，让协同评价与成就获得相契合。

第四步，协同治理的协同分配。在协同治理的四个环节中，协同分配是协同整个历程的竣事，也是下一个协同历程能否连续的关键。

我们研究得出三种计谋：协同价值显性化计谋、协同追踪控制计谋、协同溢价分配计谋。首先，协同价值显性化计谋，可以让协同效果真实可见，野中郁次郎和竹内弘高提出的隐性知识与显性知识的螺旋式模型中，包罗知识外化的阶段。

协同软件可以实现将非编码的知识编码化，使得隐性知识显性化为企业共有知识并通报，是协同内外隐性知识的有效途径，也为价值显性化提供了技术和知识基础。其次，协同追踪控制计谋，可以让协同历程可追溯、可羁系、可控制，从而为后续协同主体间的价值分配提供证据。

最后，协同溢价分配计谋是对协同溢价的最终分配，是整个协同历程的终结，是对协同溢价归宿简直立阶段，是协同分配的关键。6）协助赋能赋能个体重视共生组织成员的个体价值是共生型组织改变的基础，其背后是“无我”的向导者带来的“组织下沉”，组织的权利和职位获得沉淀，每个成员被赋能，价值缔造的主角酿成了共生组织的每一位成员。

“德鲁克曾经讲过，治理就是引发善意。在共生型组织中，这一点显得尤为重要。

7）相互加持共生组织成员间，以及成员组织及其员工间配合缔造价值，相互加持是关键。案例：小米提出的利益透明分享，海尔提出的超值分享，都是通过利益共享让员工和互助同伴体会到自身的支付对组织带来的价值，进而调动成员的缔造努力性，使成员的利益和整体组织的生长越发精密地联系到一起，实现组织的连续生长，分享财富自己成为相互加持的组成部门。

8）相助发展向导者会不停勉励组织成员积累知识和履历，为共生组织成员提供内部门享或外部造就的时机，让组织成员自身不停提高和优化，增强面临情况挑战的主动性。案例：飞利浦公司建设了一个同盟治理办公室，它由一小队专业人员组成，旨在资助飞利浦高层协调与每个同盟的关系 共生型组织向导者的协助者角色，就是向导者能够赋能给组织成员，以协助每一个组织成员展开事情并取得绩效，协助者就是要资助各组织成员造就对于共生系统的相识能力。十一、未来：融合生活与驱感人类进步 会是下一篇章商业让生活更优美商业让世界更优美站在新起点。

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